关于优化区属国有企业集团母子公司组织体系管理的指导意见 各区属国有企业： 为进一步规范国有企业子公司设置，优化资源配置，提升管理效能，防范经营风险，推动国有企业聚焦主责主业、实现高质量发展，根据《浙江省国资委关于加强省属企业重要子企业管理有关事项的通知》（浙国资企改〔2024〕7号）以及《浙江省国资委关于开展优化省属企业集团母子公司组织体系建设工作的通知》（浙国资企改〔2024〕6号）等有关政策规定，结合西湖区区属国有企业实际，现提出以下指导意见。 一、组织架构管理规范 （一）强化集团总部职能 国企应完善集团总部功能，优化机构设置，明确母子公司权责范围和职能边界。子公司财务、法务、审计等中后台部门应由集团部门统一归集管理，子公司原则上不单独设立财务、法务、审计等部门，仅可保留出纳岗位。对于资产管理规模较大或业务经营模式较复杂的重要子公司（重要子公司详见下文），经区财政局核准后可单设财务等部门。鼓励集团总师办、土地部、人事部等部门开展大部门集中管控。 （二）精简子公司部门设置 国企应精简子公司部门，完善运行方式，推动形成定位准确、职能清晰、精干高效的经营团队。子公司内设职能部门原则上不超过6个，鼓励合并交叉职能，撤销冗余部门；新设部门须明确岗位职责及预期效益，严禁设置虚职部门或重复性部门。子公司干部职数应从严控制，部门正职不超过6人、副职不超过3人，推行“一岗多责”管理模式，对于资产管理规模较大或业务经营模式较复杂的重要子公司，经区财政局核准后可增加干部职数。非核心岗位优先采用“劳务派遣+业务外包”方式，确需招聘正式员工的，须提交必要性说明。 二、子公司数量与层级管理规范 （一）推进业务专业化整合 国企应梳理集团内部业务板块、厘清业务边界，按照资产同质、市场同类、产业关联原则，加快同类业务整合，确保一类业务主要由单一子公司专业化运营。 （二）优化压减管理层级 国企要合理规划管理层级管控工作，加强无效冗余管理层级清理，同时避免压缩管理层级、放松管理宽度等情况。管理层级原则上不超过三级（集团本级-一级子公司-二级子公司）。 （三）清理低效法人户数 国企应根据功能定位、战略规划、管理能力等因素合理确定集团成员规模，从严控制新设子公司，非主业领域原则上不得新设子公司。新兴业务优先以“项目部”形式内部孵化，成功孵化且实现盈利后转设为独立子公司。对无实际业务的子公司、业务终止的项目公司等，及时完成清理；对成立满三年，近三年年均营收低于500万元或连续三年持续亏损的子公司，应及时启动合并、清算或注销等程序，如子公司为区政府战略发展需要等特殊情形的，经区财政局核准后可保留。存量整合成果纳入年度考核。 三、子公司设立流程规范 （一）可行性论证 新设子公司须经集团董事会可行性论证，确保符合区域产业规划、市场前景明确且具备独立盈利能力。 （二）合规性审查 注册资本须为母公司合法自有资金，严禁以公益性资产等注资。完成企业国有产权登记并纳入国资监管系统后，报市场监管部门办理工商注册。 四、并购上市公司规范 （一）前置研究立项 并购上市公司动议经国企党委前置研究通过后，按内部规定程序对并购事项予以立项。 （二）预审与方案制定 立项后国企向区财政局申请预审核，经区财政局预审核原则同意的，集团可聘请专业中介机构组织开展尽职调查、估值（评估）工作，制订并购方案。 （三）决策与审批 国企董事会应对并购项目进行审慎决策，并形成书面决议，由参与决策的全体成员签名，并记录表明异议或者提示重大风险的情况。经董事会决策同意后，国企方可签署并购协议并履行信息披露义务，同步报区财政局审。 五、风险控制与监督检查规范 （一）风险预警 子公司应建立风险预警机制，定期向母公司报送风险敞口分析，重大风险事项24小时内上报。 （二）检查整改 国企监事会或内审机构定期开展内部检查，及时纠正违规行为，重大风险应及时书面报送区财政局、报区政府。 六、数字化管理规范 国企要结合数字化改革，推进子公司管理体系数字化升级，完善企业信息、人力资源、财务报表、产权资产、国有房产等数据动态更新，强化智慧国资系统应用与迭代优化。 七、重要子公司管理规范（一）重要子公司认定标准 重要子公司需同时具备以下条件： 1.集团下属一级子公司，含国有全资、国有控股和实际控制的子公司； 2.上一年度，经审计后子公司合并报表资产总额、净资产、营业收入、利润总额中任一财务指标占集团合并报表相应指标的10%及以上。因区政府战略发展需要的子公司，经区财政局核准后可适当调整财务指标认定比例； 3.属于主业范围内，结合企业发展战略规划，对集团具有重要影响的。 （二）重大事项报告 重要子公司的重大事项指企业合并、分立、解散、申请破产、改制、重组、上市、产权转让，主要领导人员任免，考核和薪酬分配等。国企应当就重要子公司发生的重大事项向区财政局及时报告。 杭州市西湖区财政局 2025年5月7日 |